快消B2B行業(yè)正在面臨重新洗牌，由高速發(fā)展期進(jìn)入到理性發(fā)展期。

1、快消B2B行業(yè)正在面臨重新洗牌，由高速發(fā)展期進(jìn)入到理性發(fā)展期, 得以幸存下來(lái)的選手，才算是這一領(lǐng)域的真正入圍者，這注定是一場(chǎng)多方面比拼的長(zhǎng)跑，僅靠燒錢是燒不出未來(lái)的。

2、快消B2B的競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)是模式、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與盈利能力的競(jìng)爭(zhēng)。

1）模式：區(qū)域噸位代表地位，得終端渠道者得天下。

2）精細(xì)化運(yùn)營(yíng)：圍繞“信息流”“物流”“資金流”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，獲取小店穩(wěn)定長(zhǎng)期的交易，這是真正考驗(yàn)平臺(tái)是否能夠長(zhǎng)期生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3）盈利：基于小店粘性的增強(qiáng)，平臺(tái)盈利能力會(huì)快速提升，上下游的數(shù)字化賦能只是時(shí)間問題。

3、小店是海量線下流量的入口，快消品B2B是這一入口的守門人，未來(lái)想象空間十分巨大。

幸存后才算入圍

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年中國(guó)快消品B2B市場(chǎng)交易規(guī)模為1507億元，預(yù)計(jì)到2020年中國(guó)快消品B2B市場(chǎng)交易規(guī)模將達(dá)到3916億元。

未來(lái)隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的不斷融合，將加快并深化快消B2B產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，而在國(guó)內(nèi)快消品行業(yè)，夫妻店位于整個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)的末梢體量龐大，需求分散，信息化建設(shè)薄弱，整個(gè)流通渠道效率低下，不論是營(yíng)銷層面還是供應(yīng)鏈上的改造，都意味著必定要經(jīng)歷一個(gè)比較痛苦的升級(jí)過程。

廣覺認(rèn)為行業(yè)正在面臨重新洗牌，由高速發(fā)展期進(jìn)入到理性發(fā)展期，得以幸存下來(lái)的選手，才算是這一領(lǐng)域的真正入圍者。

自2013年到2017年上半年，有幾十家快消B2B平臺(tái)陸續(xù)拿到融資，其中包括累計(jì)獲得20多億融資的中商惠民和近期又拿到D+輪融資的易久批等。行業(yè)的快速發(fā)展也吸引了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局：2015年京東正式成立了面向傳統(tǒng)中小門店的新通路事業(yè)部，與此同時(shí)，阿里也推出了針對(duì)零售小店的零售通項(xiàng)目。

其中2017年上半年資本進(jìn)入最為密集，共計(jì)發(fā)生15起投融資事件。資本以巨大的推動(dòng)力拉動(dòng)行業(yè)舍命狂奔，追逐市場(chǎng)占有率，城市覆蓋、以及平臺(tái)流水GMV。但這一切都伴隨著2018年整個(gè)資本市場(chǎng)的趨冷而急轉(zhuǎn)直下。

18年4月，總?cè)谫Y額超過11億元的明星企業(yè)店商互聯(lián)，被爆出停止運(yùn)營(yíng)。

18年5月，總?cè)谫Y額共計(jì)近20億元的中商惠民也開始爆出危機(jī)。

19年2月，曾獲得騰訊投資的惠下單停止運(yùn)營(yíng)。

B2B平臺(tái)數(shù)量從2017年的250余家，迅速減少，有業(yè)內(nèi)人士曾預(yù)估，有90%的平臺(tái)都難以撐過這次資本寒冬。在廣覺看來(lái)，快消B2B注定是一場(chǎng)多方面比拼長(zhǎng)跑，喧囂過后，真正的競(jìng)爭(zhēng)最終將回歸到模式、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與盈利能力的競(jìng)爭(zhēng)上，僅靠燒錢是燒不出未來(lái)的。

噸位代表地位 得終端者得天下

快消B2B的賽道上精彩紛呈，而關(guān)于這一領(lǐng)域商業(yè)模式方面所涉及的所有問題，廣覺資本認(rèn)為這些其實(shí)都離不開最核心的兩點(diǎn)：一是傳統(tǒng)快消領(lǐng)域中的“某一區(qū)域的噸位代表地位”，二是“得終端渠道者得天下”，基于這兩點(diǎn)，便很容易看清在模式上的各種不同打法，是否能夠站得住，是否能夠活的久。

關(guān)于全國(guó)發(fā)展還是區(qū)域發(fā)展，自營(yíng)還是撮合，廣覺做了如下闡述：

全國(guó)發(fā)展還是區(qū)域發(fā)展——某一區(qū)域的噸位代表你在該區(qū)域的地位，所以一定是有了多個(gè)“區(qū)域稱王”的基礎(chǔ)后，才可能逐步“全國(guó)發(fā)展”

1、從商品流通看，快消品的銷售區(qū)域特點(diǎn)非常強(qiáng)，所以相應(yīng)的銷售市場(chǎng)也通常是按照區(qū)域來(lái)劃分的，區(qū)域代理的銷量和該代理能夠享受到的政策，拿到的價(jià)格緊密相關(guān)，而跨區(qū)域流通的串貨行為一方面量大不了，另外一方面會(huì)受到品牌商的強(qiáng)勢(shì)打壓。

2、從物流交付看，快消B2B的生意，在于單城市的密度：因快消品天然低貨值重物流的屬性，從倉(cāng)到店的物流交付上，密度越大，配送半徑越短，效率就越高，物流成本也隨之下降。通過大倉(cāng)遠(yuǎn)距離的配送，反而會(huì)加重交付成本。

3、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)看，區(qū)域性平臺(tái)密度優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)：相比較全國(guó)性的B2B平臺(tái)，區(qū)域性平臺(tái)在初期對(duì)于單一市場(chǎng)的破局能力更強(qiáng)，因前置投入相對(duì)較小，資源投入集中，更容易形成區(qū)域內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，形成對(duì)整個(gè)渠道的控制力。而有些平臺(tái)看似全國(guó)合計(jì)GMV很高，但若平攤到單城市體量，則不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

4、從資金投入看，直接做全國(guó)的平臺(tái)，注定要忍受長(zhǎng)期的流血經(jīng)營(yíng)，需要依賴資本不斷輸血。而如果一定體量的資金放到某一個(gè)區(qū)域深耕，是有可能形成區(qū)域領(lǐng)頭羊的，未來(lái)依然有很不錯(cuò)的發(fā)展前景。

下圖是在華東區(qū)域B2B平臺(tái)中，表現(xiàn)突出的企業(yè)快來(lái)掌柜在上海的月度商戶采購(gòu)情況，從這個(gè)圖中可以看到快來(lái)掌柜在上海覆蓋的商戶密度以及交易頻次都是比較高的，這使得他們?cè)谖锪鞴?yīng)鏈、市場(chǎng)合作能力、資金運(yùn)用效率上都要優(yōu)于同區(qū)域的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

自營(yíng)模式還是撮合模式－自營(yíng)為優(yōu)，對(duì)終端渠道的控制力越大，平臺(tái)越有價(jià)值。

1、在自營(yíng)模式下，平臺(tái)可以通過多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)與小店的互動(dòng)，通過提供更優(yōu)的商品、更準(zhǔn)時(shí)的送達(dá)、更好的服務(wù)，與小店建立粘性，這是平臺(tái)實(shí)現(xiàn)未來(lái)價(jià)值的基礎(chǔ)。

2、而在撮合模式下，平臺(tái)僅通過信息撮合來(lái)鏈接供貨商與小店，不碰貨、不控物流、不涉及交付服務(wù)等環(huán)節(jié)，這種情況下平臺(tái)與小店是非常松散的，是很難真正的產(chǎn)生“粘性”的，自然平臺(tái)的價(jià)值也難以體現(xiàn)，很多撮合的輕模式，都必須想方設(shè)法的做重，這樣才能形成自己的壁壘。

3、2019年2月，撮合模式的代表企業(yè)惠下單被曝停止運(yùn)營(yíng)，也例證了純撮合平臺(tái)模式面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。

生存的核心 精細(xì)化的極致運(yùn)營(yíng)

快消品流通是拼運(yùn)營(yíng)效率的行業(yè)，即便是傳統(tǒng)的體系內(nèi)，品牌商、流通商、終端在長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)磨合過程中，已經(jīng)形成了一套相對(duì)較高效的流通體系。作為B2B平臺(tái)，除了利用互聯(lián)網(wǎng)打破的信息流外，如何高效重塑資金流、物流，如何通過這三流的優(yōu)化配合獲取小店穩(wěn)定長(zhǎng)期的交易，這是真正考驗(yàn)每一個(gè)平臺(tái)是否能夠生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

資金流——在線支付且先款后貨的覆蓋度

移動(dòng)支付在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)是常態(tài)了，B2B領(lǐng)域中是否能夠?qū)崿F(xiàn)在線支付且先款后貨對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，某種角度來(lái)說(shuō)這個(gè)“覆蓋度”可以作為衡量一個(gè)平臺(tái)整體運(yùn)營(yíng)效率的參考指標(biāo)，它的好處不勝枚舉。

1、優(yōu)化現(xiàn)金流：下游無(wú)賬期，減少了大量的應(yīng)收賬款，大幅優(yōu)化現(xiàn)金流；

2、提高配送效率：對(duì)司機(jī)來(lái)說(shuō)，在線支付優(yōu)化了商品的交付流程，商品交付時(shí)免去現(xiàn)金交易，卸貨即走，相當(dāng)于節(jié)約了配送的時(shí)間，提升了配送效率；

3、減少退換貨：線下現(xiàn)金交易帶來(lái)的臨時(shí)退換貨問題也能得到改善，退換貨減少；

4、交易合規(guī)：所有交易數(shù)據(jù)清晰可查，交易真實(shí)，財(cái)務(wù)合規(guī)；

5、供應(yīng)鏈金融的價(jià)值：有了閉環(huán)的交易數(shù)據(jù)，這個(gè)可以在未來(lái)推進(jìn)供應(yīng)鏈金融時(shí)給予非常有價(jià)值的參考

在廣覺對(duì)行業(yè)的調(diào)研中，真正能做到100%在線支付且先款后貨的平臺(tái)，如華東的“快來(lái)掌柜”，在運(yùn)營(yíng)方面的各個(gè)指標(biāo)如車單效、滿載率、現(xiàn)金流、退換貨比等等，都是行業(yè)頂尖水平。

那么大部分B2B平臺(tái)為何無(wú)法做到在線支付？分析下來(lái)，廣覺認(rèn)為可能存在以下因素：

1、“在線支付先款后貨”的推廣需要建立和小店之間的信任，而這些工作需要在前期做較多鋪墊，溝通成本高；

2、小店接受先款后貨，必然要得到其他方面的滿足，如送貨及時(shí)率、價(jià)格的優(yōu)惠、品類的多樣性等等，而這些對(duì)平臺(tái)整體運(yùn)營(yíng)提出的挑戰(zhàn)更大；

3、其它平臺(tái)在發(fā)展早期，在資本的催動(dòng)下，比較看重交易規(guī)模GMV的快速增長(zhǎng)，但是這種增長(zhǎng)的基礎(chǔ)并不扎實(shí)，在GMV這一KPI的影響下，“在線支付先款后貨”這種“慢”策略是一定會(huì)被放棄的，自然也會(huì)影響到很多其它精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的環(huán)節(jié)。如果從長(zhǎng)期來(lái)看，單純的GMV數(shù)字意義不大；

4、還有極個(gè)別的情況，一些平臺(tái)所謂的“規(guī)模”并不真實(shí)，如果實(shí)現(xiàn)100%在線支付，會(huì)使得訂單、配送、收貨、支付等各方面的數(shù)據(jù)會(huì)形成閉環(huán)，平臺(tái)的真實(shí)交易情況便會(huì)十分清晰，這樣做等于平臺(tái)自己打臉；

物流——將供應(yīng)鏈效率提升到極致

在物流配送環(huán)節(jié)，B2B平臺(tái)的各個(gè)運(yùn)營(yíng)管控環(huán)節(jié)都需要相應(yīng)的系統(tǒng)支持，如拓店管理、訂單管理、倉(cāng)庫(kù)管理、排單管理、分揀管理、運(yùn)力調(diào)度、司機(jī)配送全程監(jiān)控等等。

如能實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-下單-排單-分揀-配送等全流程在線數(shù)字化高效管理，勢(shì)必會(huì)極大的提升物流配送效率，降低物流配送成本。而這每一個(gè)環(huán)節(jié)的信息化管理對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)重要課題，需要開發(fā)并且不斷優(yōu)化的。

以分揀管理來(lái)看，如何通過系統(tǒng)把控每個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)、揀貨人員、司機(jī)的狀態(tài)，如何合理優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)人員車輛動(dòng)線，這都不是一蹴而就的事情。是否有系統(tǒng)的支持，是否能實(shí)現(xiàn)人機(jī)協(xié)作，這會(huì)使得運(yùn)營(yíng)效率相差非常大。比如單就揀貨量來(lái)說(shuō)，好的快消B2B平臺(tái)每人每天可以實(shí)現(xiàn)2500+件貨品的分揀，其中優(yōu)秀的員工可以實(shí)現(xiàn)7000+貨品的分揀，而信息化程度低的平臺(tái)，每天分揀1000件都是非常難的。

再比如運(yùn)力調(diào)配環(huán)節(jié)，早已有平臺(tái)能將貨品體積、重量、訂單與車輛匹配，實(shí)現(xiàn)車輛的智能調(diào)度。通過這一系統(tǒng)，每天數(shù)千筆訂單，在AI的輔助下，由一個(gè)人半小時(shí)內(nèi)即可完成最優(yōu)化調(diào)度。伴隨著AI能力的進(jìn)一步加強(qiáng)，未來(lái)的調(diào)度將完全實(shí)現(xiàn)全面的快速、無(wú)人化、智能化。

當(dāng)日達(dá)——三流合一的終極目標(biāo)，B2B平臺(tái)的敏捷化時(shí)代

如果探尋快消B2B三流合一，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的極致目標(biāo)，那只有一個(gè)——實(shí)現(xiàn)快消B2B配貨“當(dāng)日達(dá)”。廣覺認(rèn)為這將是行業(yè)全面升級(jí)的重要標(biāo)志，它將重新定位快消B2B平臺(tái)的價(jià)值

1、“當(dāng)日達(dá)”將幫助小店實(shí)現(xiàn)“云端庫(kù)存化”，資金占用大幅度降低，店主可以有更大的空間來(lái)對(duì)SKU進(jìn)行優(yōu)化，這將使小店的坪效得到顯著提升；

2、平臺(tái)與小店的采購(gòu)頻次大幅度提升，使得平臺(tái)對(duì)小店的控制力大大增加，平臺(tái)與小店的粘性更強(qiáng)，關(guān)系更為緊密；

3、基于敏捷城配供應(yīng)鏈，平臺(tái)可以賦能小店開展更多的業(yè)務(wù)；

“當(dāng)日達(dá)”這一目標(biāo)對(duì)平臺(tái)的挑戰(zhàn)也十分巨大，尤其是在供應(yīng)鏈方面，必須依靠大數(shù)據(jù)AI等更為先進(jìn)的方式，對(duì)原有的城配體系進(jìn)行全面優(yōu)化。可喜的是，廣覺已經(jīng)看到了像“快來(lái)掌柜”這樣的公司，已經(jīng)在和物流領(lǐng)域的黑科技公司一起嘗試落地“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)，我們相信未來(lái)的無(wú)數(shù)夫妻老婆店將會(huì)徹底擺脫庫(kù)存的束縛，騰出手來(lái)和全家、7-11這些連鎖便利巨頭一較高下。

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下的盈利只是時(shí)間問題

快消B2B自發(fā)展初期，受到最大的挑戰(zhàn)，對(duì)于快消品B2B是否能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的質(zhì)疑。廣覺認(rèn)為，不以盈利為目的商業(yè)模式必然無(wú)法長(zhǎng)久。

那么快消B2B平臺(tái)如何實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？

廣覺認(rèn)為隨著規(guī)模的增加，只要基礎(chǔ)服務(wù)板塊的毛利可以基本覆蓋相關(guān)成本，即可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

1、基礎(chǔ)服務(wù)板塊毛利可通過以下方式得到提升：

A、部分量大的商品直接向廠家直采或一級(jí)代理商直采；

B、優(yōu)化產(chǎn)品組合，部分價(jià)格不敏感的品類可適當(dāng)提高銷售單價(jià)；

C、擴(kuò)充長(zhǎng)尾高毛利率的品類；

D、利用渠道通路的價(jià)值引入新品類、新品牌，獲取高毛利；

2、平臺(tái)體量提升后，成本可持續(xù)優(yōu)化

隨著平臺(tái)規(guī)模的擴(kuò)大，成本項(xiàng)中的固定成本如倉(cāng)儲(chǔ)、總部成本等市占比也會(huì)隨之下降。

A、小店密度增加，客單價(jià)提升，物流配送成本還可繼續(xù)降低；

B、平臺(tái)規(guī)模擴(kuò)大，倉(cāng)儲(chǔ)成本也會(huì)隨時(shí)下降；

C、競(jìng)爭(zhēng)格局變化，在某一區(qū)域形成規(guī)模效應(yīng)后，市場(chǎng)地推的成本也會(huì)下降；

快消品B2B平臺(tái)，如何實(shí)現(xiàn)盈利？

廣覺認(rèn)為快消B2B的核心在于對(duì)渠道終端的把控，就如同現(xiàn)在資本競(jìng)相追逐的便利店行業(yè)一樣，當(dāng)平臺(tái)在某一個(gè)區(qū)域形成一定的渠道規(guī)模效應(yīng)后，可針對(duì)上游的品牌方和下游的小店做雙向賦能，由此帶來(lái)的價(jià)值是巨大的。

簡(jiǎn)單做個(gè)對(duì)比，全家在上海的便利店在2000多家，同樣在上海的B2B平臺(tái)“快來(lái)掌柜”月活的小店近10000家，平均月采購(gòu)近6次；其中頭部的2000家小店平均月采購(gòu)超15次，每2天便會(huì)在快來(lái)掌柜上采購(gòu)一次，這樣高的頻次已經(jīng)具備了很強(qiáng)的粘性，依托于高粘性的小店，平臺(tái)是可以逐步增加上下游賦能帶來(lái)的利潤(rùn)的；

1、賦能上游：為上游品牌商提供渠道數(shù)字化的服務(wù)，例如為品牌商提供終端數(shù)據(jù)分析，消費(fèi)者畫像及行為分析，幫助品牌商推廣新產(chǎn)品，對(duì)品牌方的市場(chǎng)營(yíng)銷手段進(jìn)行更具時(shí)效性的分析等。

2、賦能下游：為小店增加更多服務(wù)屬性，幫助小店提升坪效，賺更多的錢，例如，安裝無(wú)人貨柜，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營(yíng)業(yè)；為小店增加快遞落地配業(yè)務(wù)，增加小店與社區(qū)用戶之間的聯(lián)系，將小店空閑的時(shí)間變現(xiàn)；疊加社區(qū)拼團(tuán)，讓小店的店主成為團(tuán)長(zhǎng)，讓小店成為前置倉(cāng)等等。

以上的變現(xiàn)盈利能力，在未來(lái)快消B2B的“當(dāng)日達(dá)”這一模式建立中，將會(huì)被放大數(shù)十倍。

數(shù)百萬(wàn)小店是海量線下流量的入口，快消B2B是這一黃金入口的守門人，廣覺非常看好這一未來(lái)有巨大想象空間的賽道，并且會(huì)持續(xù)關(guān)注這一領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)公司。